Artikelen

Fasen van veranderprocessen

Fasen van veranderprocessen

boeken die je helpen

Om weerstanden te overwinnen zijn drie activiteiten nodig: losmaken, veranderen en stabiliseren. 

In de jaren vijftig heeft Kurt Lewin een model ontwikkeld voor het omgaan met weerstand bij organisatieveranderingen. Het driefasenmodel is een klassieker geworden. 

De Duitse organisatiedeskundige Kurt Lewin verdeelt het veranderproces in drie fasen:

  1. Unfreezing (het losmaken);
  2. Moving (het invoeren van de verandering);
  3. Freezing (acceptatie en stabilisatie).

In de eerste fase wordt gestreefd naar een overgang van onbewust fout handelen naar bewust fout handelen, in de tweede fase is een overgang van bewust fout naar bewust goed handelen en in de derde fase gaat het om bewust goed naar onbewust goed handelen.

Fase 1 Unfreezing – Het losmaken en onthechting
In de eerste fase worden de medewerkers van de organisatie voorbereid op het veranderproces. Het management moet in deze eerste fase de voor- en nadelen van de verandering uitleggen aan de medewerkers. Deze medewerkers moeten zich losmaken, onthechten, van de huidige situatie. Mensen hebben tijd nodig om aan veranderingen te wennen. In deze fase ontstaan de sterkste weerstanden.

De manager moet in deze fase begrip tonen voor het nog niet willen loslaten. De manager is het succesvolste als hij de weerstanden groepsgewijs bespreekt. Het doel van de verandering moet duidelijk zijn, maar niet worden benadrukt. Als er buiten de groep reacties worden opgevangen, dan moet de manager hierop inspringen.

Fase 2 Moving – Het invoeren van de verandering
In fase 2 wordt het ‘point of no return’ bereikt. Het veranderproces is onomkeerbaar. Dit is voor sommige medewerkers een lastige fase, want de zekerheden zijn losgelaten, maar het nieuwe is nog onbekend. Het gevoel van nostalgie zal worden geuit, want “het oude was zo slecht nog niet”.

De weerstanden nemen in deze fase af in intensiteit ondanks de vele veranderingen die zijn doorgevoerd. Er is een nieuwe organisatiestructuur, er zijn nieuwe taken en verantwoordelijkheden en ook zijn de technische systemen aangepast.

De manager moet in deze fase de nostalgische gevoelens beamen, maar het beoogde doel van de verandering wel benadrukken. 

Fase 3 Freezing – Aanpassing
Na alle weerstanden zal in deze fase het enthousiasme voor de nieuwe situatie, het eerder geuite pessimisme, verstommen. De medewerkers raken gewend aan de nieuwe situatie. Het gevaar bestaat dat oude gewoonten na verloop van tijd terugkeren. Bij tegenslag moet de manager stevig in de schoenen staan om de critici van repliek te dienen. 

Het is belangrijk dat de manager oog heeft voor de medewerkers die niet goed kunnen aansluiten. De manager voert individuele gesprekken om te delegeren, te sturen, te instrueren of samen te werken.

De manager moet in deze fase het enthousiasme soms zelfs temperen. Er zullen immers medewerkers zijn die ‘doorschieten’.

Het is van belang dat de manager zijn waardering voor zijn team uitspreekt en de mogelijkheid biedt voor evalueren en het geven van feedback. Zijn de succescriteria gevolgd en de doelen behaald?

Handig om deze fasen te kennen, maar hoe ga je aan het werk? Wat moet de manager doen om een maakbare verandering tot stand te brengen?

Foto: Thoughts Catalog/Unsplash.com

Reageren is niet mogelijk

Thema door Anders Norén