Ruben van der Laan noemt zichzelf ‘Meeting Expert’. Hij coacht, ontwerpt en leidt vergaderingen zodat verandering en innovatie zichtbaar zijn. Ruben’s laatste project is Lead Meetings. Een interview over het nieuwe werkoverleg.

Wat is de founding story van HetNieuweWerkoverleg?

Mijn loopbaan begon ik bij een grote organisatie. En had veel overleggen. De meeste ben ik vergeten, maar een daarvan staat mij nog bij… het teamoverleg dat we elke dinsdagmiddag hadden. Een van de deelnemers, een wat oudere medewerker die nog een aantal jaren ’moest’, viel namelijk elke keer in slaap. Ik verbaasde mij hierover, maar wist ook niet goed wat ik er mee moest. De andere deelnemers namelijk ook niet, want ik heb nooit iemand gehoord die het gedrag van deze collega durfde te bespreken. Voor mij was het wel een start om na te denken over de plek die overleggen innemen binnen onze werkcultuur. We doen het, veelvuldig, maar de betrokkenheid en passie ontbreken vaak. Daar wil ik iets aan veranderen.

Een paar jaar later, toen voor mijzelf begon, ontmoette Henk van der Steen en Alieke van der Wijk, oprichters van het bureau Troje. We kwamen te praten over overleggen. Zij hadden net een paar klanten gesproken die flink over hun overleggen klaagden. Al brainstormend vonden we het tijd voor een aanbod waar Nederland als vergaderland beter zou worden. Meer betrokkenheid, meer resultaat en eigenlijk ook: minder vergaderen maar wel beter. Zo is Het Nieuwe Werkoverleg ontstaan. In een koffietent centrum Rotterdam.

Wie ben je en wat doe je?
Oorspronkelijk ben ik opgeleid als luchtvaarttechnisch ingenieur aan de TU in Delft. Hoewel de sommetjes mij prima afgingen, vond ik het werken met mensen leuker. Dus na mijn studie ben ik een heel andere kant uitgegaan. Ik ben in tijd van Delft naar Rotterdam verhuisd. Een mooie dynamische multiculturele stad die toen volop aan het ontwikkelen was geslagen en nu een grote toeristische hotspot is geworden. In het multiculturele voel ik mij thuis omdat ik zelf tot mijn 18de de wereld rondzwierf met mijn ouders: Canada, Zambia, Frankrijk. Ik woon daar in het centrum met mijn partner en 2 kinderen.

Met Het Nieuwe Werkoverleg maken we organisaties bewust van het feit dat overleggen ook een ’change agent’. Je overleggen zijn als het ware een een spiegel en daarmee ook een broedplaats van je cultuur als team en als organisatie. Verander je je overleggen, dan verandert het ook de cultuur van je organisatie en anderson. Sterker nog: ik verbaas mij over het feit dat zoveel organisaties in verandering zitten zonder na te denken over hun overleggen en hoe die mee zouden moeten veranderen.

Wat is je grootste uitdaging in je vak?
De grootste uitdaging in het vak is om de korte momenten dat ik met een team of organisatie werk de veranderingen laat beklijven. Ik inspireer mensen tot veranderen en tot anders overleggen. Maar inspireren is niet voldoende. Om een verandering echt van de grond te krijgen moeten de mensen het gaan doen. Dat stimuleer ik door mensen kleine stappen te laten nemen. Niet planmatig, want een cultuurverandering laat zich niet plannen. Maar na elke stap, de volgende stap. Ofwel zoals ik zeg: ’na stap 1volgt stap 1’

Wat is de kernboodschap van je boek ‘Creatief en betrokken vergaderen’?
Dat je met creatief en betrokken overleggen je teams in een flow kan krijgen. Met flow bedoel ik dat teams dusdanig samenwerken dat ze in staat zijn om bovengemiddelde prestaties te bereiken. Overleggen spelen daarin een cruciale rol. Als je die opzet zoals we gewend zijn dan krijg je teams die niet makkelijk samenwerken met teamleden die niet altijd resultaatgericht zijn, elkaar vliegen afvangen in plaats van gezamenlijk te gaan voor het resultaat. Je moet dus naar een andere opzet. Dat is wat we doen met het Nieuwe Werkoverleg en wat ik betoog in mijn boek.

Steeds meer bedrijven vergaderen op afstand: wat moet men doen om dit te laten slagen?
Vergaderen op afstand is een fantastisch middel om als team meters te maken en met elkaar in verbinding te blijven zonder dat je elkaar fysiek hoeft te zien. Echter het gaat vaak mis. En dan verlies je het contact met elkaar. Ik heb even 3 tips:
Ten eerste, op afstand vergaderen leent zich erg goed voor operationele en afstemmingszaken. Dan kan je het kort en puntig houden. Voor meer strategische zaken is het fijn om elkaar te zien en om elkaar even goed in de ogen te kijken. Hou het dus bij operationele zaken.
Ten tweede, zorg dat je aandacht van mensen erbij haalt. Wanneer je achter je scherm zit dwaal je veel makkelijker af. Ofwel, als voorzitter, schakel vaak over naar andere deelnemers en noem ze bij naam wanneer je iets van ze wilt. Dat vraagt om een actieve rol als voorzitter, maar het werkt wel!
Ten derde, eindig altijd op tijd, liefst zelfs 10 min eerder. Meer dan bij fysieke vergaderingen en zeker bij operationeel gerichte overleggen is het van belang om op tijd klaar te zijn. De aandacht hou je niet meer vast omdat mensen niet met elkaar in een ruimte zitten. Wees je daar bewust van.

Hoe blijven medewerkers met elkaar in verbinding in een HNW-organisatie?
Het belangrijkste is dat je nadenkt over het waarom van je verbinding en hoe je dat doet. Onze ervaring is dat veel teams niet goed weten waarom ze vergaderen, ze komen gewoon bij elkaar omdat ze dat gewend zijn. Bedenk nou eerst even wat je met elkaar wilt bereiken. En ga dan nadenken hoe je dat zou kunnen doen. Denk dan weg van ’we gaan zitten om een tafel’. Dat is namelijk de werkvorm die we allemaal kennen en die zich niet leent voor verbinding. Die leent zich eerder voor de ouder hiërarchische benadering. Zoek dus werkvormen op waarbij je staat, beweegt en werkt in kleinere groepje.

Ruben, dank voor dit interview. Succes met je missie om bedrijven beter te laten overleggen.

Lees verder: Anders vergaderen: het nieuwe werkoverleg