In dit vraaggesprek komt een ware Het Nieuwe Werken expert aan het woord: Henny van Egmond, auteur van drie boeken over Het Nieuwe Werken en betrokken bij veel HNW-implementaties zoals Rabo Unplugged. Lees dit uitgebreide interview over verandermanagement, samenwerken en plaatsonafhankelijk werken.

Wie ben je en wat is je achtergrond?
Ik ben van oorsprong journalist en heb me ontwikkeld tot een veranderkundige. Ik heb een master in veranderkunde behaald bij het SIOO. Tot 1996 was ik werkzaam bij het Leidsch en Haarlems Dagblad als journalist en redactiechef. In 1996 stapte ik over naar Rabobank Nederland waar ik verantwoordelijk werd voor interne communicatie. Sinds 2000 heb ik diverse veranderkundige programma’s geleid, waaronder van 2005 tot 2010 Rabo Unplugged, de nieuwe manier van werken voor Rabobank Nederland. Als programmamanager was ik verantwoordelijk voor de ontwikkeling en invoering van de werkstijl. Sinds 2010 ben ik partner bij Yolk en heb ik circa 90 organisaties begeleid bij strategieontwikkeling, complexe verandervraagstukken en de ontwikkeling en invoering van nieuwe manieren van werken. Ik werk zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid, in Nederland maar de laatste jaren ook in het buitenland (Estland, Scandinavië, Luxemburg, Frankrijk en België). Mijn rol is vaak die van strategisch adviseur.

Ik geef veel lezingen, heb drie boeken geschreven over het nieuwe werken (red: waaronder Het nieuwe werken voorbij), organiseer samen met Vakmedianet al 9 jaar het grootste congres over Het Nieuwe Werken en geef met enige regelmaat masterclasses over nieuwe manieren van werken en organiseren.

Wat is Yolk?
Yolk is een bureau voor ontwikkeling en groei, zoals wij het zelf noemen. Yolk is het Engelse woord voor eierdooier. Ons logo verwijst daar ook naar. In een eierdooier zit alles om uit te groeien tot bijvoorbeeld een kuikentje. Wij, de drie partners Aart Bouwmeester, Paul Bloemen en ik, dat alles al aanwezig is in een mens, een team of organisatie. Het enige wat je hoeft te doen is, net als bij een ei, zorgen dat het zich ontwikkelt. Onze rol is helpen bij het zoeken naar waar het werkelijk om gaat (wat Simon Sinek de Why noemt, of Wouter Hart de bedoeling) en zorgen voor een context en cultuur die ondersteunend is aan de ambitie van de organisatie. Je kunt dan denken aan een nieuwe manier van werken, een werkstijl, maar ook om een cultuurverandering. Voor de Nederlandse accountants hebben we bijvoorbeeld een cultuurmeter ontwikkeld en toegepast in opdracht van de brancheorganisatie NBA. Met dit instrument onderzoeken we het gedrag in de organisatie. Op basis daarvan bepalen we dan met de organisatie zelf de veranderinterventies. Daarbij gebruiken we altijd wat ik noem betekenisvolle communicatie. Door een uitgekiende communicatie- en veranderaanpak zijn wij in staat ontwikkelingen of groei van een organisatie werkelijk te versnellen.

Yolk werkt tegenwoordig zonder vast kantoor. Hoe is dit gekomen en hoe bevalt het?
Hoewel we maar met drie partners zijn, zou ik ons geen klein adviesbureau willen noemen. We zijn een echte netwerkorganisatie waarvoor soms wel 25 tot 30 mensen tegelijk werken. Elk vanuit zijn eigen specialisme of vakgebied. We noemen ons collaborative consultants en zitten dan ook vooral bij klanten waar we samenwerken met onze opdrachtgevers. Daarnaast reizen we vrijwel alleen maar met het openbaar vervoer, zodat we een groot deel van ons werk ook onderweg doen. Feitelijk waren we maximaal een halve dag per week op ons toenmalige kantoor aan de Haarlemse Nieuwe Gracht. Dan is het natuurlijk zottigheid om kantoor aan te houden. Dus hebben we de huur opgezegd en zijn we ‘dakloos’ geworden. Als we iets te bespreken hebben doen we dat nu bij Zaamen, een co-workplek aan dezelfde Haarlemse Nieuwe Gracht, in een restaurant of café, of bij Aart, Paul of mij thuis.

Het is wel even wennen en ook een beetje gek. Als bureau zijn we stevig gegroeid in de afgelopen jaren en de meeste bedrijven gaan dan juist voor eigen huisvesting. Wij doen precies andersom. We moeten wennen aan het feit dat we geen eigen plek meer hebben, maar dat lukt prima. En omdat we elkaar toch ook informeel willen zien hebben we de vrijdagmiddagborrel weer ingevoerd.

Je bent betrokken bij HNW implementaties. Daar wil ik graag een paar vragen over stellen. Je stond aan de wieg van ‘Rabo unplugged’. Kun je vertellen hoe dit tot stand is gekomen?
In 2005 bleek dat klanten van Rabobank steeds vaker complexere vragen gingen stellen, waarvoor meer samenwerking tussen verschillende eenheden noodzakelijk was. Deze ontwikkeling had gelijk plaats met de behoefte om in Utrecht en omgeving ons te concentreren op 1 locatie. We zaten tot dan in 8 locaties en dat zorgde voor veel nutteloze reistijd. Ik werd in mei 2005 gevraagd na te denken over een nieuwe manier van werken met als bijkomende vraag of we ook flexibele werkplekken konden invoeren. Uit metingen was gebleken dat maar 37 van de 100 werkplekken gemiddeld daadwerkelijk in gebruik waren. Zelfs op piekmomenten kwamen operationele afdelingen toen niet hoger dan een bezetting van 75 procent. Uitgangspunt bij het begin was dat we 8 werkplekken voor 10 mensen zouden maken, het werden er uiteindelijk iets minder dan 6 voor elke tien.

We hebben in eerste instantie de leidende principes van de werkstijl gedefinieerd, het waren er zes. Sommige zijn nu voor de hand liggend, maar in die tijd revolutionair. Zo wilden we dat iedere medewerker tijd en plaatsonafhankelijk kon werken. Voor IT betekende dat een enorme sprong voorwaarts: alle medewerkers mobiele apparatuur, alle informatie op een centrale plek in een tijd dat er nog geen ‘cloud’ was. En natuurlijk een enorme impact op de manier van samenwerken en leidinggeven, omdat iedereen op elke plek zijn werk kon doen.

We hebben ook een gebouw ontworpen dat fors afweek van wat tot dan toe gebruikelijk was. 80 procent van de ruimte was open, slechts 20 procent afgesloten en dan voornamelijk met glas. We hanteerden het principe van de stad met een dynamisch gebied, het centrale plein, buurten (interne vergader- en samenwerkomgevingen) en straten (werkverdiepingen). De looproutes werden zo gemaakt dat mensen elkaar veel tegenkwamen. We introduceerden verschillende kwaliteiten koffie om mensen te stimuleren naar bepaalde plekken te gaan. Nu allemaal doodgewoon, maar toentertijd bijzonder.

Hoe kijk je erop terug en zijn de doelen gehaald?
Ik ben heel trots op Rabo Unplugged. Het project heeft wereldwijd belangstelling getrokken. Door Microsoft Corporation werd het verkozen tot voorbeeldcase. Rabo Unplugged had hele concrete doelstellingen gerelateerd aan de zes leidende principes en we wilden samenwerking tussen afdelingen en de betrokkenheid vergroten. Op alle punten zijn we significant verbeterd. Zelf ben ik het meest trots op de hoge betrokkenheid in die tijd. We hadden al (zeer) betrokken collega’s, maar als gevolg van Rabo Unplugged steeg de betrokkenheid tot boven de 93 procent. In mijn werk voor andere organisaties ben ik zo’n hoge betrokkenheid nooit meer tegengekomen. Rabobank werd ook 5 jaar achterelkaar uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland waarbij de werkstijl een hele belangrijke factor was.

De kracht van onze aanpak was dat we de organisatie de tijd gaven zelf te veranderen. De werkstijl hebben we met grote groepen medewerkers gemaakt en daarna hebben we elk team gevraagd zelf de verandering vorm te geven. We stimuleerden hen met een communicatieaanpak waarbij we de verandering steeds lieten zien. En ondersteunden de teams met allerlei materiaal, workshops, trainingen en dergelijke, maar zij waren in de lead. We waren kristalhelder over de boodschap: ‘we gaan verhuizen in 2012 en de werkstijl staat vast. Hoe je precies gaat werken is aan jou, net als het moment dat je zelf begint met de verandering’. We wisten dat een team ongeveer zes maanden nodig had om de praktische zaken goed te regelen, dus dat vertelden we erbij. Uiteindelijk waren in 2009, dus drie jaar voor de verhuizing, al meer dan 7.000 van de 9.000 medewerkers en teams ‘Unplugged’. De veranderstrategie baseerden we uiteindelijk maar op één woord: verleiding. Vanuit de overtuiging dat ik andere mensen niet kan veranderen, ik kan ze hooguit verleiden zichzelf te veranderen.

Rabo Unplugged heeft mij persoonlijk ook veel gebracht. Ooit begonnen in de communicatie heb ik mij in die jaren echt verbreed tot veranderkundige en organisatieadviseur. Een verandering vormgeven in zo’n grote en diverse organisatie is bijzonder. De manier waarop we het deden was speciaal en uiterst succesvol. Dat bleef niet onopgemerkt. In de jaren 2007 tot en met 2009 heb ik op verzoek van andere organisaties misschien wel 500 presentaties en lezingen gegeven over het concept. In Nederland, maar ook in het buitenland.

Als je wordt benaderd door een organisatie, hoe begin je dan en wat zijn je eerste stappen?
De belangrijkste vraag die ik altijd stel is: waarom wil je een andere manier van werken invoeren? Ik praat niet meer over Het Nieuwe Werken, het suggereert dat Het Nieuwe Werken een doel op zich is, maar het is een middel. Een middel om als organisatie succesvoller te zijn in de realisatie van je ambities. Soms is dat een werkstijl op basis van de principes van Het Nieuwe Werken, soms is dat juist invoering van andere principes: van zelfsturing tot lean of agile. We zitten in mijn optiek middenin een transitie van de oude manier van organiseren en werken (op basis van het gedachtegoed van de industriële revolutie) naar iets nieuws. Het Nieuwe Werken, agile, scrum, holocracy, zelfsturing, het zijn allemaal vormen van nieuw organiseren en werken waarvan nog maar moet blijken of ze blijven.

Ik stel de waarom-vraag het liefst aan veel mensen in de organisatie, houd interviews, lees stukken. Als we dan weten wat er werkelijk aan de hand is, ontwikkelen we meestal met de top van de organisatie de eerste contouren van de nieuwe organisatie en werkstijl. Dat werken we dan uit met de rest van de medewerkers, vaak in workshops. Omdat de mensen zelf betrokken zijn bij de ontwikkeling is er direct veel meer draagvlak. Een van de belangrijkste verandering van deze tijd is bovendien dat medewerkers meer verantwoordelijkheid voor hun eigen werk hebben. Wij vinden dat een veranderproces altijd moet vormgeven op basis van de uitgangspunten van wat je wilt realiseren. Dus als je wilt dat mensen meer verantwoordelijkheid nemen (of vertrouwen krijgen) zorg dan ook dat het veranderproces op basis van deze uitgangspunten in geformuleerd. Tegelijkertijd ontwikkelen we een communicatiestrategie, waarbij we veel interactie en dialoog inzetten.

Wat is over het algemeen de houding ten opzichte van HNW bij de organisaties die je ondersteunt en hoe ontwikkelt deze gedurende het proces?
Omdat Het Nieuwe Werken in de afgelopen jaren vaak als doel op zich is neergezet, merk je dat er meer negatieve berichten over verschijnen. Er is vaak ook meer weerstand bij gebruiker. In de afgelopen jaren werden we ook vaak gebeld met de vraag of we Het Nieuwe Werken ‘even’ konden invoeren. Invoering van een nieuwe werkstijl is een fundamentele verandering. Als je het goed doet, stel je alles ter discussie in het licht van de snel veranderende wereld en de nieuwe technologie die zoveel meer mogelijk maakt. Kijk je naar je business en onderzoek je of je nog wel van waarde bent, nu en in de toekomst. Niet iedereen durft dat.

Wat zijn de valkuilen van Het Nieuwe Werken?
De belangrijkste valkuil Het Nieuwe Werken ‘even’ invoeren. Of alleen focus leggen op kostenbesparing. Een kantoor heeft verschillende functies, dat is per organisatie anders. Maar een aantal dingen komen overeen: mensen hebben behoefte aan een plek om samen te komen, met elkaar te werken en elkaar te ontmoeten. Een kantoor geeft identiteit aan een organisatie. Daar zijn mooie voorbeelden van. In het oude ABN Amro in Amsterdam Zuid was de entreehal gigantisch. Als bezoeker voelde je je klein versus die enorme bank. Onder Zalm is die hele hal aangepast en functioneel ingezet met vergaderplekken en werkplekken, veel meer passend bij de Nederlandse (staats)bank die het wilde zijn.

Veel organisaties vergeten dat een gebouw het gevoel geeft dat mensen ergens bij horen. In dat opzicht merk je dat bij de rijksoverheid de zorgen onder medewerkers toenemen. De nieuwe rijkskantoren zijn zo algemeen van inrichting dat mensen zich afvragen of ze daar wel goed kunnen werken. Of ze het contact met hun directe collega’s niet kwijtraken. In mijn ogen is dat wel een terechte zorg. Met alle technologie van vandaag kan ik overal werken, ik ga alleen nog naar kantoor als ik iets met collega’s wil doen.

Wat is de rol van de manager in HNW?
De rol van de top is richting geven, zorgen dat de omstandigheden ontstaan waarbij mensen hun werk goed kunnen doen. De visie en het lef hebben keuzes te maken over de toekomst van de organisatie en dat door te vertalen naar een nieuwe manier van organiseren en werken.

De rol van de middenmanager is in het veranderproces belangrijk. Zij moeten veranderen, ze verliezen het directe zicht op hun collega’s en moeten leren sturen op afstand (inclusief het maken van goede resultaatafspraken) en tegelijk moeten ze hun collega’s faciliteren in de verandering. Middenmanagers zitten natuurlijk altijd al klem tussen de ambities van de top en de realiteit van het dagelijkse werk. Bij zo’n grote verandering is het zaak voldoende aandacht aan hun nieuwe rol te besteden en ze daarin ook te begeleiden en te trainen.

Een grote zorg van medewerkers bij organisaties die overstappen op HNW is het gebrek aan voldoende werkplekken. Wat doe jij om die mensen gerust te stellen?
De zorg is er inderdaad en hij is altijd onterecht. Probleem is echter dat mensen zich moeilijk de nieuwe situatie kunnen voorstellen. Het liefst creëren we dan ook snel een pilot-omgeving waar mensen kunnen ervaren hoe het is, gaan we op reis en bezoeken ze andere organisaties waar activiteit gericht werken al is ingevoerd, zodat ze ervaringen kunnen horen. En natuurlijk moet je de werkplekratio goed berekenen. In alle gevallen valt het erg mee als mensen in de nieuwe omgeving werken. De meesten willen nooit meer terug.

Wat vind jij van een vaste thuiswerkdag?
Een vaste thuiswerkdag is gek. Persoonlijk denk ik niet meer in dagen of uren. Ik maak afspraken over wat we – vaak samen – te doen hebben. Wanneer dat gebeurt, maakt mij niet uit. Als het maar af is op de afgesproken tijd. In organisaties zijn vaste thuiswerkdagen vaak een probleem. Het is moeilijker afspraken te maken, sommige mensen willen ook niet gestoord worden als ze thuis werken, et cetera. Wat mij betreft mag je elke dag thuis werken (of op welke andere plek dan ook) als je er maar bent als het nodig is.

Henny, heel erg bedankt voor dit interview en je zeer uitgebreide antwoorden.

Lees het boek van Henny van Egmond: Het Nieuwe Werken voorbij